夢想加創始人、CEO 王曉魯
每天醒來都感覺在為“復蘇”活著——這是疫情常態化下的企業家普遍心理。
無論企業正在何種發展階段——熱血青年、垂垂老矣，亦或頭部中堅，它比以往任何時候都充滿著強烈的求生欲。對于一個在熱鬧與喧嘩、唱衰與自強中走過5年的行業來說，聯合辦公的每一份子在2020年都變得求生欲更強、神經更加敏感。
但也總有人是例外的，5年來，處變不驚、雷打不動地干自己的事兒。外界干擾不了他，他也對外界沒有太多情緒反應。
“疫情的影響是短期的，不會影響我們的長期發展。”
關于疫情的影響，王曉魯就這么回了一句話。他所創立的辦公服務品牌夢想加，成立于2015年5月，疫情風暴里依然健康，至今在全國6個城市運營40余個聯合辦公空間、管理面積超過30萬平方米，平均入駐率超過95%。
客群韌性增強，行業沒有想象中那么糟
眾所周知，在聯合辦公的客戶構成中，中小型企業占比最大。疫情之下，由于疫情影響業務發展、不少中小企業用工需求下降，在辦公方面支付能力受限，預算全面收縮。有媒體報道指出，“受疫情影響，今年春節后的旺季，整個行業幾乎顆粒無收，隨著疫情在海外的持續和國內的反復，第三季度前途未知”。
“疫情期間，夢想加的出租率、續租率等數據都變化不大，非常穩定，并沒有外界想象的那種天翻地覆的感覺，主要是因為夢想加的客戶池儲備非常充分。看夢想加的客戶名單就知道，以國企、大型互聯網企業、垂直領域的頭部企業等為主。受疫情影響嚴重的微小客戶或初創公司在夢想加的客源池中占比極小。”夢想加創始人王曉魯指出，就像大家都能感知到的那樣，中國市場的活力極強，疫情剛有緩解，夢想加的大多數客戶都迅速恢復了正常業務，一些互聯網巨頭如字節跳動、快手或者K12客戶還在借機擴張，聯合辦公的優勢也在這個時候體現的淋漓盡致。
無獨有偶，記者走訪了同樣是經營空間的長租公寓、酒店等等不同企業，多數經營者都表示，大客戶成為今年填補入住率和維持現金流的重要保障，大客戶具有極強的抗風險能力。有先見之明的企業很早就開始不斷優化自己的客源結構，并提升自己的大客戶服務能力。
“大客戶的業務相對穩定，受影響不大，但對防疫有較高要求，所以疫情期間主要是配合他們在防疫方面進行細致的部署。另外他們的遠程會議和視頻會議需求特別旺盛，所以我們火速搭建了遠程會議系統，數據顯示，視頻會議的需求與同期相比暴增7倍以上，幾乎夢想加所有入駐企業都嘗試了視頻會議這種方式。”王曉魯向記者講述了夢想加在疫情期間為大客戶所做的產品和服務升級創新，并且邀請記者體驗夢想加的視頻會議系統——疫情剛有苗頭，夢想加已經在四處尋求技術接口，不到一個月的時間就上線新功能，所有會議室都可以一鍵發起視頻會議。
北京-夢想加彩虹橋空間的風格
北京-夢想加朝外MEN空間-強調自然清新
與此同時，受疫情防控政策影響，像錯峰上下班、遠程會議這種新鮮形式，很快就被大家接受了。遠程辦公、居家辦公等靈活辦公形式被疫情催發得火爆。一項由SocialWorkplaces.com發起調查數據顯示，41%的受訪者預計，在新冠疫情爆發后，企業應該反思員工的工作方式；50%的人預計公司的行為會有輕微改變；只有4%的人認為公司對遠程辦公的態度會保持不變。專家預測，到2021年底，全球多達30％的勞動力將每周進行多天遠程辦公——這種趨勢不僅增強了靈活性的重要性，而且還標志著一種新興現象、即聯合辦公正從大城市向郊區發展。《2020年全球聯合辦公增長研究》預測，到2024年，全球聯合辦公空間數量增長116%，將有約500萬人在聯合辦公空間工作。
今年3月，王曉魯針對居家辦公、組織靈活性等話題進行了線上分享，探討了企業趨向靈活性的發展趨勢，明確指出“靈活辦公和組織靈活性的提升是新經濟企業的必修課，疫情帶來的變化，是一次全民級別的靈活辦公用戶體驗” 。
靈活性能為企業帶來諸多優勢，極大降低通勤時間，提高整體效率，有助于降低企業固定辦公成本，助力新生代員工的管理，也能激發工作創造力。疫情爆發后，夢想加特別提供了一些靈活辦公的解決方案給到中小微企業，包括滿足他們臨時辦公需求的工位、會議室以及靈活的售賣方式，僅在第二季度，夢想加的靈活辦公銷售額，已經超過2019年全年靈活辦公銷售總和，出現了爆發式增長。
不難看出，大企業客戶辦公需求穩定，中小微企業靈活辦公需求呈增長趨勢，大大增強了辦公企業的客群韌性和彈性想象空間，給予行業發展極大的信心。
據天眼查數據顯示，全國小微企業數量達 8000萬家，大約占全國企業總數的 70%。2017 年 -2019 年，每年小微企業新增注冊數量都超過 1000 萬家。這是靈活辦公的動能，也是未來辦公企業充滿想象力的增量空間。
“夢想加從2015年創立以來，服務了上千家不同類型、不同規模的企業。隨著近幾年經濟態勢的變化，能明顯感受到企業的組織形態與辦公需求的變化。但短期的變化不會影響我們長期的戰略方向。從長遠來看，我們并沒有太大的變化，會堅定自己既定的經營路線和優勢，我們的業務探索創新方向在很早之前都已經想清楚了。”王曉魯表示，未來幾年也是擴張的好時機，夢想加會加快成長發展的步伐。
觀點指數統計顯示，受疫情影響，2020年一季度一眾聯合辦公企業項目擴張進度幾近停滯，但隨著二季度國內疫情得到控制后開始有所恢復，部分手握充裕現金的頭部企業率先開啟新一輪布局。
穩扎穩打，健康輕資產的先行者
9月份，“WeWork中國獲摯信資本2億美元追加投資”，以及“創業板上市委員會審核通過了德必文化IPO申請，標志著創業板將迎來第一家辦公空間細分企業”，讓聯合辦公行業備受鼓舞。而在這背后，一眾聯合辦公品牌在2020年開啟“換擋、變道”模式。客觀來說，疫情讓聯合辦公行業被更加理性看待。
輕資產是換擋變道的熱寵。事實上，從二房東模式向輕資產模式的轉型自2019年開始在聯合辦公行業風靡。不少聯合辦公企業開始著手打造面向未來的空間產品，比如，為大中型企業的定制辦公空間產品，針對政府、地產商、園區等去提供以辦公生態為依托的配套空間產品，在提供辦公解決方案的同時，甚至為存量物業提供一體化服務。
跟創始人的專業背景有關，夢想加在創業之初，既沒有像地產背景的聯合辦公品牌那樣走上迅速擴張之路，也沒有選擇像發家于雙創熱潮中的聯合辦公品牌那樣走眾創空間模式的“孵化”路線，而是提出“科技鏈接人與空間”的設想，將空間當做產品來打造，通過科技將共享辦公服務產品化，從一開始就提出走“輕”—— 將辦公空間的設計、智能硬件、管理系統、品牌等作為基礎服務，真正實現輕資產模式空間產品的快速迭代、復制。
北京-夢想加松榆里空間-前身是個菜市場
北京-夢想加朝外MEN空間-前身是小商城
在外界看來，夢想加輕資產模式的精髓在于OaaS（Office as a Service，辦公即服務）——獨立開發的智能化辦公系統、功能性與標準化并重的空間設計產品，以及依托大數據和智能平臺實現的精細化運營產品。有媒體評述說：“二房東模式與OaaS模式最大的差異在于夢想加以標準化、可復制的辦公服務空間產品，能夠以更快的速度在這個巨大且高速成長的市場中擴張。相比于資本層面的并購或者依靠巨額融資燒錢擴張，OaaS模式顯然更輕，也更符合互聯網人的打法”。這在當年的聯合辦公行業是獨樹一幟的。
自2016年被提出至今，OaaS已經發展成長為由空間設計、智能辦公系統、社群運營三大產品組成，把辦公室從單一性質的物理空間變成復合性質的服務。展開來講，空間設計將辦公空間中的辦公資源按使用場景重構；社群運營將空間中的人連接為社群；智能辦公系統作為基礎，連接人與辦公資源，實現辦公功能分區，并為運營后臺提供數據基礎。
“2016年發布至今，這個體系的運營成果令人滿意，我們在幾年前就預見到了聯合辦公市場的核心并且一直堅持這條路走過來，這期間空間產品有過風格和功能的變化迭代，智能產品有過取舍，運營服務體系也有不斷的更新，但本質上都是穩定的，方向上沒有什么變化。落地過程中的最大挑戰來自于客戶需求的不斷變化，但整體上我們是滿意的。”王曉魯如是說。
觀察聯合辦公行業多年，筆者發現在這個行業里，有些公司缺乏自主產品開發能力，有些公司一味復制空間裝修擴張規模，夢想加將辦公室從單一性質的物理空間升級成為復合性質的服務，在聯合辦公行業中是突破性的創新，但夢想加難道不擔心這套模式被復制嗎？面對筆者的擔憂，王曉魯相當自信地表示，“就聯合辦公行業而言，復制和模仿這個模式是可行的，但這并不是單純的智能產品+空間產品+服務三塊的拼湊，我們作為先行者，在體系融合上做得肯定是最好的。”
如果說，技術/體系是不能輕易被模仿的，那筆者的第二層擔憂很快就爬上心頭——社群運營，幾乎是從酒店、公寓、到辦公空間都在積極嘗試并試圖從中分享到紅利，但往往心有余而力不足、運營效果欠佳，夢想加憑什么能夠在社群運營方面玩出成績？王曉魯表示，夢想加的智效管理體系在觀察了數千萬次的辦公互動后得出結論——辦公空間并不是一個純粹辦公的地方，期間摻雜著很多場景，比如培訓、學習、生活等等。“社群運營的關鍵在于，如何給你的服務對象傳遞出你想傳遞的感覺。以夢想加為例，我們的使命是讓工作更有創造力，那我們所有運營都要朝著這方面努力。舉個例子，夢想加在全國辦公空間都開設了王者榮耀特權辦公室，享受有王者榮耀的金牌特權，并鼓勵員工在金牌會議室打游戲，這尤其是受到年輕群體和創業公司的歡迎。我們在提供辦公服務的同時，滿足了他們一定的娛樂、社交需求，反而促使他們會更好地投入工作”。
歷經5年創業，夢想加已經打造出了一套屬于自己的輕資產鐵三角——產品能力、技術能力、客戶能力。產品能力——無法被輕易復制的OaaS體系；技術能力——夢想加的首個產品并不是一個辦公空間、而是一套智能辦公管理系統，夢想加從一開始的定義就是專注于智能辦公，這套系統5年來記錄了4000多家企業近3000萬次交互，每年幫助20萬會員節省2400萬個小時的時間，持續為企業和個人提供高效、開放辦公場景，同時還向行業上下游輸出獨有的數字化業務；客戶能力——5年間，夢想加空間累計入駐包括中糧、鉑濤集團、滴滴、字節跳動、快手、OPPO、學而思、順豐、永輝、蔚來汽車等3500余個企業及團隊，同時吸引聯想、美團、用友、阿瑪尼等國內外知名企業成為靈活辦公客戶，整體注冊會員達20萬。
“過去5年，我們積攢了很多優勢，在戰略部署不變的前提下，接下來主要是針對產品和服務繼續做優化。”王曉魯認為，品牌不是單純的市場推廣或者公關宣傳，品牌是通過產品自然而然產生的，不存在脫離產品的品牌，也不存在違背產品實際的品牌，“希望大家知道夢想加的品牌，是通過夢想加的產品而感受到的”。
辦公企業的第一曲線，離峰值還很遠著呢！
創新理論鼻祖熊彼特說：無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。所以，第二曲線被稱為增長的圣經。
從企業發展的長期性來看，如果按照傳統業務模式發展，無論如何努力，最多只能獲得百分數上的增長（換句話說，穩定的線性增長）。如果企業想要獲得跨越式發展，就必須以第二曲線式的增長方式獲取幾何級增長。這也就是為什么，在今天的市場環境里，越來越多的企業熱衷于在規模之上去做生態圈、開辟第二曲線增長。
眾所周知，在互聯網行業，BAT是創業者不得不面對的橫在面前的三座大山。2014年雷軍果斷做了一個決定——用投資的方式孵化生產智能硬件的硬件公司，小米得以迅速實現了彎道超車。這種模式能否成為聯合辦公企業的復制路徑嗎？而事實上，聯合辦公企業做大之后就開始去搞投資孵化者，亦不少。
“確實是有一些同行是這么做的，但在我看來，我們做的是辦公解決方案，孵化小企業不是我們的目的，包括產業園投資也是如此，這其實跟辦公不是一個行業了。我們在2015年創業之初，也服務于很多小型創業公司，但我們不是做孵化器，目標也不是幫助大家創業，我們一直做的都是辦公服務，圍繞著這個點沒有變過。”王曉魯聽到筆者的投資孵化論調，立馬做出概念區分。
“規模做大，會員變大之后，大家都會想著布局第二曲線增長，會提生態化布局。難道這件事兒不靠譜嗎？”因為有太多行業案例擺在面前，筆者在采訪中不死心地追問到。
“辦公行業不是一個暴利行業，需要精細化的管理和運營。一般這種行業天花板都會比較高，可以在第一曲線上做很長的時間。整個商業辦公行業是特別大的市場，聯合辦公在市場里面占的份額還挺小的，把我們公司放到整個商業辦公市場來看，那就更小了，也就是說，我們第一曲線的天花板還有很高，遠沒有達到特別好或者說飽和的程度，所以說在這樣的狀況下，還沒有考慮第二曲線。”王曉魯表示，聯合辦公行業天花板非常高而且有非常大的升級空間，每個人一天最活躍的十幾個小時都是辦公的場景里面產生的，他的需求非常活躍且豐富——生活、社交、學習、會客等等，辦公空間可以更加有深度,更加立體化。
杭州-夢想加EAC歐美中心-舉辦用戶活動
2015年，王曉魯創建夢想加，也正是因為看到了辦公環境的痛點與新需求，5年來，他一直未曾改變這個初衷。當很多人認為聯合辦公是一門不賺錢的生意，王曉魯在采訪中卻提出了相反的觀點：“聯合辦公是一個盈利性很強的業態”，并指出取得盈利的關鍵在于較高的運營效率和良好的辦公服務體驗，5年來，夢想加也一直在專注于干這兩件事兒。
有投資人表示，看重夢想加主要有幾點：單店的坪效盈利能力；智能辦公的鮮明特色；良好的經營數據。這也是這個行業里最健康的商業模式。
戰略意味著取舍。這些年，王曉魯拒絕了很多城市，也拒絕了很多發展機會，目前只在6個城市布局深耕；在市場很浮躁、泡沫很多的時候，他也舍棄了快速發展的機會，堅持對空間運營的高標準，明確自己的優勢，不盲從，不跟別人做一樣的事情，堅持差異化發展，堅持健康盈利模式，也許在外人眼里看來是慢了，但他知道自己是健康的。
真正的大格局，必然是對未來的一種篤定。篤定才有長期主義，唯有長期主義，才有戰略存在的意義。唯有正確且持續性的戰略，才可形成真正的的護城河。王曉魯對夢想加，就是一種篤定。
“對話王曉魯”
夢想加創始人王曉魯參加公司4周年活動
邁點丹丹：夢想加從一開始就開始走輕資產模式，這種模式給夢想加帶來了哪些異于或者領先于同行的效果和成績？
王曉魯 // 嗯，確實是這樣，夢想加一直以來就沒有重資產過。非要說優勢的話，就是在大環境發生變化的時候，不需要做一些大的戰略調整，一直沿著既定目標前行就可以。更早地意識到企業的重點、行業的變化并且制定一個合適的戰略方向，是非常重要的。效果和成績談不上，就是少折騰一點。
邁點丹丹：在疫情影響和“內循環”模式下，是否有很多熱門區域和城市需要提前去布點？
王曉魯 // 針對目前的形勢變化，我們可能一兩年之內還會在這六個城市深耕——北京、成都、西安、杭州、南京和上海，我們要成為這些城市里最有影響力的辦公空間品牌，無論是在規模、品牌還是口碑層面，深耕是我們不變的策略。
邁點丹丹：為什么是這六個城市？
王曉魯 // 嗯，它們是我們經過比較系統性的思考和深思熟慮后的決定，從2015年到現在，我們沒有擴張太多，一直盯著這六個城市，它們也是我們未來重點發展的一個方向。
邁點丹丹：我寫過篇文章《當「居家辦公」的風吹過：酒店笑了，寫字樓哭了，科技公司率先不續租了……》，疫情之后，很多酒店、公寓都在改造客房，從work in Office 到 work at home，再到work from hotel，你感覺到壓力和影響了嗎？
王曉魯 // 有一點壓力，但沒覺得有太大影響。我們做的事情，就是為企業提供一個符合未來發展的辦公解決方案。這個方案需要不斷創新，不斷提供一些更有針對性、更有吸引力的解決方案，它會隨著客戶需求的變化而變化，但不會受其他因素影響。
邁點丹丹：但現在好多人都去酒店/旅游目的地辦公了，尤其是很多自由工作者，它不會分流客源嗎？
王曉魯 // 一般來說，度假是度假，辦公是辦公，不太可能去度假地點辦公的。當然，我們是為辦公服務的，如果我們的客戶要去度假地辦公了，那我們也會去考慮如何為他在度假地提供更好的辦公解決方案。
邁點丹丹：五年過去了，您對這個行業有沒有一些新的認知？
王曉魯 // 有的，包括對團隊管理、戰略制定等等，確實是有一些新的認識，一直在不斷地在升級，但公司的大方向沒什么變化。
邁點丹丹：困難呢？比如說，幾年前，有人跟我說聯合辦公是重資源、重資本行業，需要靠不斷投入才能往前發展。
王曉魯 // 重資源和重資本，其實是結果而不是原因。并不是說有了資源和資本，就能把辦公這個事情做好，而是做了別的事情，才能收獲這兩個好的結果。比如說，產品做得好，技術實力比較強，團隊比較棒，公司運轉也比較健康，結果是融到了很多資本，獲取了好的資源。
邁點丹丹：所以說，初衷不對就很容易做死。
王曉魯 // 對的。否則，這種所謂的融資能力強，很容易變成了所謂的To VC創業；這種所謂的資源能力強，就容易變成一個搞關系的公司。
邁點丹丹：在創業的過程之中，我們看到很多企業在發展到一定階段后就去布局所謂的生態，去搞孵化。孵化器這種思維在辦公行業還是蠻典型的。（比如，WeWork）
王曉魯 // 嗯，確實是有一些同行是這么做的，但在我看來，我們做的是辦公解決方案，孵化小企業不是我們的目的，包括產業園投資也是如此，這其實跟辦公不是一個行業了。我們在2015年創業之初，也服務于很多小型創業公司，但我們不是做孵化器，目標也不是幫助大家創業，我們一直做的都是辦公服務，圍繞著這個點沒有變過。
邁點丹丹：現在大家有種想法就是，系統很厲害、會員規模最大之后，就開始布局所謂的第二增長曲線，就會往生態那個方向走。這會有這樣一個趨勢嗎？
王曉魯 // 辦公行業不是一個暴利行業，需要精細化的管理和運營。一般這種行業天花板都會比較高，可以在第一曲線上做很長的時間。整個商業辦公行業是特別大的市場，聯合辦公在市場里面占的份額還挺小的，把我們公司放到整個商業辦公市場來看，那就更小了，也就是說，我們第一曲線的天花板還有很高，遠沒有達到特別好或者說飽和的程度，所以說在這樣的狀況下，還沒有考慮第二曲線。
邁點丹丹：五年創業過程中，會有一些戰略取舍嗎？
王曉魯 // 說到戰略取舍這塊兒，我覺得做得還挺不錯的。拒絕了很多城市，也拒絕了很多發展機會，只在6個城市布局；在市場很浮躁、泡沫很多的時候，舍棄了快速發展的機會；堅持對空間運營的高標準，明確自己的優勢；不盲從，不跟別人做一樣的事情，堅持差異化發展，堅持健康盈利模式；也許在外人眼里看來是慢了，但我們知道自己是健康的。
邁點丹丹：你會鼓勵更多的創業者繼續進入這個行業嗎？
王曉魯 // 我感覺現在再進這個行業有點晚了，當然，這是個長久的行業，所以對于想進入這個行業做事情的人來說，永遠都有機會，因為行業的天花板確實比較高。只是現在進來，可能不是最好的時間點。
邁點丹丹：長租公寓和聯合辦公都是創業熱門。誰的投資回報會更好？
王曉魯 // 從創業來說，主要還是看創業者的個人選擇，投資回報，還是取決于每個人的擅長點和所遇到的機會，可能最終決定一個人投身于哪個行業，還是看他最喜歡做的事情是什么。
邁點丹丹：除了自身的物業空間之外，還會有酒店之外的異業跨界合作嗎？
王曉魯 // 會的，目前也有一些新的想法，都在嘗試階段，不過主線還是會圍繞主營業務走。我們還是穩扎穩打的風格，關注健康，關注可持續發展，也關注口碑。因為很多東西都在嘗試階段，所以這次不能給你很多新的東西。
邁點丹丹：等你干出成績，會有很多亮點出來。
王曉魯 // 對，那時候，我們可以給你更豐富的內容，謝謝丹丹。
北京-夢想加世貿天階空間-圣誕夜活動
